Brücken bauen statt Excel-Listen füllen: Wenn IT-Governance auf die HR-Realität trifft (Strukturelle Dysfunktionen erkennen und lösen)

Als Verantwortlicher für HR-Transformationen ist mein Alltag oft ein Balanceakt. Auf der einen Seite steht die IT, die das Unternehmen technologisch in die Zukunft katapultieren will. Auf der anderen Seite steht die HR-Organisation, die oft noch mit historischen Strukturen kämpft.

Letzte Woche kam das HR-Team zu mir. Sie waren verunsichert. Im Posteingang lag eine E-Mail von Doris Dotcom aus dem CIO-Office (Enterprise Architecture Management).

Der Inhalt klang harmlos, aber fordernd:

"Liebe HR-Kollegen, für unser neues EAM-Repository (LeanIX) benötigen wir bis zum 14.01. eine aktuelle Übersicht aller Organigramme, Business Owner der Fachbereiche sowie die Kostestellen-Zuordnung für die Impact-Analyse. Danke, Doris."

Mein Team wollte schon anfangen, hektisch Excel-Listen zu tippen, um "nicht als Bremser dazustehen". Ich habe sofort gesagt: "Stopp. Wir rühren keine Zelle an."

Warum? Weil ich in diesem Moment nicht als Verhinderer agiere, sondern als Brückenbauer. Wenn wir diese Anfrage einfach operativ "abarbieten", zementieren wir ein strukturelles Missverständnis zwischen HR und IT.

Die Diagnose: Zwei Welten, zwei Geschwindigkeiten

Als Übersetzer zwischen den Welten sehe ich hier kein böses Absicht, sondern eine klassische Dissonanz der Reifegrade:

1. Die Sicht der IT (Doris Dotcom): Doris agiert absolut richtig. Sie führt Systeme ein (LeanIX, Identity Access Management), die einen Reifegrad von 4 oder 5 voraussetzen. Sie braucht eine "Single Source of Truth". Für sie ist ein Organigramm oder ein Stellenplan ein digitales Standard-Objekt, das einfach "da sein muss". Ohne diese Daten kann sie kein modernes IAM (Rechtevergabe) automatisieren. Ihr Anspruch ist legitim.

2. Die Realität der HR (Hubert Ressour): Mein HR-Bereich kommt oft aus einer administrativen Historie. Wir verwalten "Köpfe" (Payroll), aber oft noch keine "Strukturen" (Organisationsmanagement). In vielen HR-Abteilungen fehlt schlichtweg das System für einen digitalen Stellenplan. Wir wissen, wen wir bezahlen, aber die logische Verknüpfung von "Position A gehört zu Abteilung B und verantwortet Applikation C" existiert systemseitig oft gar nicht.

Das Risiko: Das Verantwortungs-Vakuum

Wenn ich als Transformations-Manager hier nicht einschreite, passiert Folgendes: Das Verantwortungs-Vakuum öffnet sich. Weil HR die Daten nicht auf Knopfdruck hat, fangen hilfsbereite Mitarbeiter (in HR oder IT) an, die Daten manuell zu rekonstruieren.

Das Ergebnis ist fatal für beide Seiten:

• Für die IT: Sie bekommt Daten ("Garbage In"), die auf Vermutungen basieren. Ein IAM-System auf dieser Basis ist ein Sicherheitsrisiko.

• Für die HR: Wir verpassen die Chance, uns zu professionalisieren. Wenn wir Excel-Listen liefern, kaschieren wir, dass uns das fundamentale "Organisational Management" fehlt.

Meine Lösung als Brückenbauer: Governance vor Aktionismus

Meine Antwort an Doris Dotcom war kein "Nein", sondern ein "Lass uns reden". Ich habe Doris (IT) und Hubert (HR-Leitung) an einen Tisch geholt. Meine Rolle war es, die Anforderungen der IT in Hausaufgaben für die HR zu übersetzen.

1. Klartext reden: Das fehlende Fundament benennen Ich habe der IT erklärt: "Doris, wir wollen dir die Daten geben. Aber HR hat aktuell kein Tool für Org-Design und Stellenplanung. Wenn wir dir jetzt Daten schicken, sind sie morgen falsch."

2. Die RACI-Matrix neu definieren Wir haben gemeinsam festgelegt:

• Accountable (HR): HR muss der Owner der Strukturdaten werden. Das bedeutet, wir müssen erst intern unsere Hausaufgaben machen (Einführung eines Org-Management-Tools/Prozesses).

• Consulted (IT): Die IT definiert das Format, das sie braucht.

Ich nutze den Druck der IT also positiv, um die HR-Transformation (Digitalisierung der Org-Strukturen) voranzutreiben. Das ist echte Synergie.

Der wichtigste Faktor: Wie wir darüber sprechen

Es gab noch einen zweiten Grund, warum ich mein Team gestoppt habe, einfach auf "Antworten" zu klicken. Solche komplexen Missverständnisse lassen sich nicht per E-Mail lösen.

Sprache ist da, um Beziehungen zu pflegen, nicht nur um Daten hin- und herzuwerfen. E-Mails sind distanziert und oft respektlos in ihrer Kürze; Zwischentöne gehen verloren. Hätte ich Doris per Mail geantwortet: "Haben wir nicht, liegt an fehlenden Prozessen", wäre das als aggressive Taktlosigkeit oder Blockadehaltung interpretiert worden.

Mein Credo für die Transformation: Konfliktäre Themen oder strukturelle Lücken gehören nie in eine E-Mail. Das erzeugt nur einen Metakonflikt ("Warum helfen die uns nicht?").

Ich habe daher auf einen realen Dialog bestanden. Da wir an verschiedenen Standorten waren, hieß das: Videokonferenz. Und zwar mit Kamera an. Ich plädiere stark dafür, dass das Pflicht ist. In einen echten Meetingraum kommt auch niemand mit einem Karton auf dem Kopf. Wir müssen die Reaktion des anderen sehen, um Missverständnisse sofort korrigieren zu können. Nur im direkten Gespräch können wir "gemeinsam etwas Neues schaffen" – in diesem Fall eine saubere Data Governance.

Fazit

Meine Aufgabe als HR-Transformator ist es nicht, die IT abzuwehren. Meine Aufgabe ist es, die HR so aufzustellen, dass sie ein echter Partner auf Augenhöhe sein kann. Wenn die IT nach Organigrammen ruft, und HR keine hat, füllen wir keine Excel-Listen. Wir bauen das Fundament, damit HR endlich lieferfähig wird. Das dauert länger, ist aber der einzige nachhaltige Weg.

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